На этот раз Сергей должен был приехать на встречу (бизнес – консультацию) в заранее согласованное время и место – в одно из кафе в центре Санкт-Петербурга. Я приехала в кафе пораньше, чтобы занять удобный для общения столик, и заказать любимый напиток своего партнера. До нашей встречи оставалось еще минут 10-ть, Два года назад его интересовали глобальные вопросы развития своего бизнес, и поиск штатного эксперта, который способен их решить. Поэтому мы помогли определить цели и задачи для новой вакансии маркетолога, провести собеседование и выбрать специалиста. Затем мы вместе с новым сотрудником выбирали оптимальные методики работы для отдела, которые позволили вначале научить компанию собирать информацию о рынке (формирование маркетинговой среды), а затем — определить стратегию развития на 3 – 5 лет (маркетинговый план), и «настроить» каналы и методы продвижения под маркетинговые амбиции предприятия. В итоге, благодаря работе нового подразделения компания Алексея целенаправленно увеличила доли перспективных для себя сегментов рынка, и одновременно снизила затраты на организацию поставок (партнерам предложили уникальные условия сотрудничества, которые одинаково выгодны для обеих сторон). Сегодня у Алексея работает полноценный отдел маркетинга, Пока я размышляла над вопросами, с которыми может приехать наш партнер   официант тактично расставлял на столике чашки с горячим ароматным кофе. Не успел официант отойти от стола, как на его месте внезапно появился Алексей. Коротко кивнув (как обычно, — вместо долгих приветствий): — Ну что к делу? — с шумом устраиваясь на стуле, Сергей торопливо и с настоящим удовольствием (просто любо дорого смотреть) отпил кофе: — я тут вспомнил, ваши слова о том, что маркетинг — это философия и методы развития бизнеса. Он выдержал паузу, откровенно сосредоточившись на ощущениях от очередного глотка любимого напитка. — Тогда, получается, что от развития проф. квалификации сотрудников отдела маркетинга напрямую зависит развитие моего бизнеса. Верно? Тогда объясните, как сделать, чтобы они постоянно профессионально развивались, и отдел не превратился в «тихое болото», и сколько мне это будет стоить? — С какого вопроса начать? — С финансового! — Он зависит от прибыли, которую приносят компании плановые маркетинговые усилия. — Вы имеете ввиду план маркетингового развития? — В том числе! Помните в стратегическом плане на 3 – 5 лет мы по годам определили цели компании в разных сегментах рынка (их к счастью не так много — увеличение доли клиентов, оптимизация усилий либо сокращение работ для инвестиций в более перспективные направления). Затем вы изучили ресурсы компании, и мы определяли задачи, т.е. за счет чего будете выполнять цели (с кем конкурировать, что и как рекламировать, какие услуги развивать, оптимизировать затраты на поставщиков и т.д.). Здесь вариантов действий было гораздо больше, но описав их мы смогли понять какой отдел отвечает за их выполнение (Таблица1). Таблица 1: Пример разделов стратегического плана для топ – менеджеров компании

Цели по сегментам на 3 – 5 лет	Задачи (за счет чего решаются цели) на 3 – 5 лет	Бюджет под задачи	Ожидаемый результат	Источник инвестиций под поставленные цели	Период инвестирования	Последовательность выполнения целей и задач (расстановка приоритетов по годам)
Например: увеличение доли рынка в сегменте _______
Оптимизация затрат и удержание доли рынка в сегменте _________
Сокращение инвестиций в сегменте ________

  -Да, да помню, вы тогда еще говорили, что я должен поставить сотрудникам не финансовые цели, а рабочие задачи. И я выступал перед ними как Суворов накануне сражения, и целый час рассказывал, о том, что важного мы уже сделали на рынке. Какие они молодцы, и что еще можем сделать с нашими рынками. — Им понравилось? — Да, мне самому понравился, я и не думал, о своей компании с подобных позиций. Ну и что, как посчитать затраты на развитие отдела маркетинга? — Получив от вас конкретные задачи, все отделы компании, в том числе маркетинга, решали как они будут их выполнять в своей «зоне ответственности». Результаты своих решений они вписали в план маркетинга, указав содержание, сроки и результаты своих работ. В последний пункт вписывались количественные и качественные показатели (ожидаемая прибыль, количество товаров, структура заказа и т.д.). Таким образом, вы получили данные для того чтобы рассчитать какие выгоды получит компания от разных видов работ сотрудников отдела маркетинга (Пример разделов – в Таблице 1). Таблица 2: Пример разделов плана стратегического развития, с которыми работают сотрудники отдела

Цели компании 3 года

Задачи на 1 год

Ответственный за задачу отдел

Наименование и содержание работ

Сроки выполнения

Затраты

Результаты (кол – во, объемы рубли)

Ответственный . Спец — ст

  — Точно, вспомнил, мы еще шутили, по поводу того, что в маркет. плане у   нас расписан внутренний прайс работ. — Таким образом, вы можете оценить стоимость квалификации (по сложности и результатам) специалиста и ее повышения в денежном выражении для компании и самого сотрудника. — Значит надо установить шкалу премий за повышение квалификации? — Не торопитесь, этим решением вы покажете сотрудником, что для компании главное получение прибыли. Но они — то могут повысить личный доход, сменив место работы – и никаких обид вы сами указали им финансовую бизнес идею, и в качестве побочного эффекта получите стабильную «текучку кадров» — Вы меня запутали! Что же выходит, финансовая мотивация нужна, и одновременно опасна? — Она нужна, но может нести в себе определенные последствия и риски, если не поддержать ее бизнес ценностями и проф. статусами вашей компаниями… Сергей молча обдумывал мои слова, не замечая, что в его чашке почти ничего не осталось. Поэтому прежде чем продолжить, я знаком попросила официанта повторить заказ. — Вам необходимо простимулировать стремление к проф. росту и качеству работы специалистов, для этого надо вначале решить «естественные потребности» своих сотрудников гарантировав им достойную финансовую награду за профессиональные усилия. Причем эти вопросы должны решаться в компании автоматически (закрывая потребность в безопасности), чтобы сотрудникам не приходилось, смущаясь и стыдясь выпрашивать у вас заслуженную награду. — Но процент на зарплату с доходов компании я отчисляю один и тот же, где же взять деньги на дополнительные затраты? — Процент один и тот же, верно. Однако более сложные работы позволяют решить более сложные задачи, которые приносят больше прибыли. Поэтому при одном и том же проценте сумма отчислений может быть разной. Мы, например, учим своих специалистов стремиться не к количеству дешевых услуг, а к сложности и качеству выполнения дорогих работ, что автоматически ведет к увеличению их зарплаты — Убедили, но как мне это все подать сотрудникам? — В виде статусного признания их достижений, — я сделала паузу, наблюдая за реакцией предпринимателя, — У вас уже есть план развития, в котором прописаны задачи (виды работ) и их ценность для компании (высчитан объем ожидаемой прибыли от их решения). Отсюда вы можете посчитать стоимость необходимых видов работ. Более того, для решения задач требуется определенный опыт и знания (иначе ошибки специалиста сведут на нет ожидаемый доход от его деятельности). Поэтому вы можете создать лестницу статусов с привязкой к уровню сложности решаемых задач и их стоимости. — Получается такая лестница проф. развития, заточенная под стратегические планы компании? — А с другой стороны, благодаря статусным званиям, вы наглядно покажите сотрудникам, что в компании видят, и ценят их усилия. Кроме того, статусы не влияют на вакансию (она может оставаться той же), но расширяют полномочия и зону ответственности специалиста, постоянно повышая требования к его квалификации. — Однако, статусные сотрудники могут уйти к конкуренту со всем своим опытом и квалификацией! — Почему они должны уйти, если их здесь ценят по достоинству? В конце концов, когда мы достигаем новых высот, зафиксированных в компании, то начинаем ценить свои достижения в виде статуса (при смене же работы придется начинать все с начала с той же вакансии, и ни факт, что на новом месте усилия оценят). — А как нам увидеть рост квалификации специалиста? — Очень просто, каждый статус имеет свой набор работ, который вы прописываете в виде конкретных профессиональных задач и результатом их решения. Если сотрудник выполнил эти задачи и добился плановых результатов, то он автоматически переходит к следующему статусу. У нас, например, каждый сотрудник получает табличку, в которую он вносит информацию о статусе и результатах уже решенных задач. Табличка стоит на столе специалистов и мы все видим дорогу его достижений. Как только статусная табличка заполняется, ему торжественно вручается следующий статус и набор профессиональных задач. — Да, я не смогу продумать такого количества статусов. — Во первых надо делать ставку не на количестве статусов, а на сложности работ, а во вторых направление развития статусов напрямую зависит от ваших планов развития компании. Поэтому если специалисты профессионально развиваются, и решают все более сложные задачи, то естественно развивается и ваша компания, что создает новые задачи и статусы. — Название статусов можно придумать произвольно? — Статусы должны отражать ваши бизнес ценности, которые зависят от вашей бизнес – идеи.   Часть 2 -я — Вы снова говорите о бизнес идеи! Может, объясните, что это такое? — Это нечто уникальное, то что вы создаете на своем рынке. Например, мы разрабатываем отечественные методы работы для специалистов отдела маркетинга, рекламы и pr. Поэтому нашими ценностями являются стремление и к проф. развитию в виде исследований, анализа и разработки. Отсюда у нас созданы статусы исследователя, аналитика и эксперта по разработке технологий. Я таким образом закрепляю правила в решении наших профессиональных задач. Поэтому в работе с вами (нашими клиентами) мы вначале проводим исследования, затем анализируем информацию, а уже потом занимаемся разработкой методов и планов действия. — Ого целая «цепочка» — от идеи к текущей работе! — Не только, осознавая, что в своей текущей работе создается нечто важное и уникальное для отрасли в целом, специалисты искренне будут ценить, и уважать работу в вашей компании. Скажу откровенно, если вы решите разработать бизнес идею, ее бизнес – ценности, то имейте ввиду – это сильное средство кадрового маркетинга, которое применяется для удержания людей, и вы берете на себя ответственность «за тех кого приручили». — Жестоко, вам не кажется? — Я тоже так думала, пока специалисты не объяснили, что благодаря системе ценностей компании они получили возможность для самореализации, причем в достойных условиях (когда не надо беспокоиться о финансовых и социальных проблемах) в команде соратников, увлеченных одними идеями. Если вам будет легче, то вспомните, что ядерная энергия тоже имеет черную и белую сторону. Сергей задумчиво смотрел в окно кафе. — Значит ценности и их статусы само по себе уже сильное средство для удержания сотрудников – он пристально посмотрел мне в глаза — можно ли в таком случае обойтись без финансовой поддержки? — Можно, а это уже жестоко (это и есть черная сторона метода). Специалист будет работать с вами ради ваших идей, пока его близкие не поставят условие – или семья или компания, и тогда он все равно, уйдет. — Хорошо, я обещаю, что учту финансовые интересы сотрудников – предприниматель сосредоточенно вносил комментарии в своей ежедневник на планшете – Вы можете показать мне пример статусов для специалистов отдела маркетинга? — Да, конечно! Возьмем, например работу по сбору и анализу информации о рынке. Ее можно разделить на несколько этапов и уровней сложностей:

• «Погружение» в информационную среду исследование- работа по открытым внешним источникамВнутренние- организация сбора информации в отделах (создание маркетинговой среды)
• — анализ имеющихся в компании отчетов
• — полевые исследования
• Внешние:
• «Сегментация» и анализ собранной информации- дальнейшее деление крупных сегментов
• — определение общих и уникальных признаков сегментов
• — определение крупных сегментов и их признаков
• «Поиск» ответов на вопросы, ради которых проводилось исследование- определение методов и инструментов работы- разработка стратегии развития направлений и выбор под них методов и инструментов работы
• — разработка методов работы под заданные направления
• — определение общих направлений

Исходя из уровня сложности и видов работ, для специалиста можно выделить несколько статусов

• Исследователь
• Аналитик
• Информационный проектировщик и
• Эксперт по вопросам исследований и аналитики маркетинговой информации. Каждый статус имеет свой набор задач и работ, а также стандарты качества к результатам их выполнения. Теперь определим перечень текущих задач для каждого статуса – Таблица 2.Таблица 3: перечень задач для развития профессиональной квалификации специалиста, отвечающего за процесс исследования рынка.

Статус «Исследователь»	Статус «Аналитик»
1)      Участие во внешних   исследованиях по открытым источникам по заданной программе; 2)      Подготовка и проработка собственного списка открытых источников информации под поставленную задачу; 3)      Участие в полевых исследованиях 4)      Разработка и проработка списка источников информации для полевых исследований 5)      Разработка таблиц для сбора информации 6)      Разработка и реализация концепции внешних и полевых исследований самостоятельно 7)      Разработка и реализация концепции внешних и полевых исследований в качестве старшего группы	1)      Аналитика по крупным сегментам; 2)      Аналитическая проработка сегментов по уникальным и общим признакам; 3)      Анализ имеющихся в компании «внутренних» отчетов; 4)      Организация «внутреннего» сбора информации в отделах; 5)      Подготовка таблиц «сегментарных признаков» для анализа информации по «внутренним источникам компании; 6)      Редакция существующих стандартов описания результатов анализа; 7)      Разработка «авторского стандарта» описания результатов исследований и его испытание в качестве руководителя группы Исследователей
Статус «Информ. Проектировщик»	«Эксперт»
1) Определение общих направлений; 2) Определение методов и инструментов работы; 3) Разработка методов работы под заданные направления 4) Реализация разработанных методов, в качестве руководителя группы «Аналитиков» 5) Консультации по вопросам исследований и анализа информации (для Исследователей и Аналитиков)	1)      Разработка стратегии развития направлений и выбор под них методов и инструментов работы 2)      Реализация разработанной стратегии в качестве руководителя проекта 3)      Консультации 4)      Подтверждение и актуализация статуса

  Сергей внимательно изучал таблицы – теперь мне необходимо рассчитать финансовую базу для каждого статуса, исходя из ожидаемых результатов работы специалиста, которые он указал в стратегическом плане. Забыв про свой кофе, он сосредоточенно считал, не обращая внимание на окружающую его обстановку. Официант верно понял мою безмолвную просьбу, и почти бесшумно подал мне счет.