На этот раз Сергей должен был приехать на встречу (бизнес – консультацию) в заранее согласованное время и место – в одно из кафе в центре Санкт-Петербурга. Я приехала в кафе пораньше, чтобы занять удобный для общения столик, и заказать любимый напиток своего партнера. До нашей встречи оставалось еще минут 10-ть,
Два года назад его интересовали глобальные вопросы развития своего бизнес, и поиск штатного эксперта, который способен их решить. Поэтому мы помогли определить цели и задачи для новой вакансии маркетолога, провести собеседование и выбрать специалиста. Затем мы вместе с новым сотрудником выбирали оптимальные методики работы для отдела, которые позволили вначале научить компанию собирать информацию о рынке (формирование маркетинговой среды), а затем — определить стратегию развития на 3 – 5 лет (маркетинговый план), и «настроить» каналы и методы продвижения под маркетинговые амбиции предприятия. В итоге, благодаря работе нового подразделения компания Алексея целенаправленно увеличила доли перспективных для себя сегментов рынка, и одновременно снизила затраты на организацию поставок (партнерам предложили уникальные условия сотрудничества, которые одинаково выгодны для обеих сторон). Сегодня у Алексея работает полноценный отдел маркетинга,
Пока я размышляла над вопросами, с которыми может приехать наш партнер официант тактично расставлял на столике чашки с горячим ароматным кофе. Не успел официант отойти от стола, как на его месте внезапно появился Алексей. Коротко кивнув (как обычно, — вместо долгих приветствий):
— Ну что к делу? — с шумом устраиваясь на стуле, Сергей торопливо и с настоящим удовольствием (просто любо дорого смотреть) отпил кофе: — я тут вспомнил, ваши слова о том, что маркетинг — это философия и методы развития бизнеса.
Он выдержал паузу, откровенно сосредоточившись на ощущениях от очередного глотка любимого напитка.
— Тогда, получается, что от развития проф. квалификации сотрудников отдела маркетинга напрямую зависит развитие моего бизнеса. Верно? Тогда объясните, как сделать, чтобы они постоянно профессионально развивались, и отдел не превратился в «тихое болото», и сколько мне это будет стоить?
— С какого вопроса начать?
— С финансового!
— Он зависит от прибыли, которую приносят компании плановые маркетинговые усилия.
— Вы имеете ввиду план маркетингового развития?
— В том числе! Помните в стратегическом плане на 3 – 5 лет мы по годам определили цели компании в разных сегментах рынка (их к счастью не так много — увеличение доли клиентов, оптимизация усилий либо сокращение работ для инвестиций в более перспективные направления). Затем вы изучили ресурсы компании, и мы определяли задачи, т.е. за счет чего будете выполнять цели (с кем конкурировать, что и как рекламировать, какие услуги развивать, оптимизировать затраты на поставщиков и т.д.). Здесь вариантов действий было гораздо больше, но описав их мы смогли понять какой отдел отвечает за их выполнение (Таблица1).
Таблица 1: Пример разделов стратегического плана для топ – менеджеров компании
| Цели по сегментам на 3 – 5 лет | Задачи (за счет чего решаются цели) на 3 – 5 лет | Бюджет под задачи | Ожидаемый результат | Источник инвестиций под поставленные цели | Период инвестирования | Последовательность выполнения целей и задач (расстановка приоритетов по годам) |
| Например: увеличение доли рынка в сегменте _______ | ||||||
| Оптимизация затрат и удержание доли рынка в сегменте _________ | ||||||
| Сокращение инвестиций в сегменте ________ |
-Да, да помню, вы тогда еще говорили, что я должен поставить сотрудникам не финансовые цели, а рабочие задачи. И я выступал перед ними как Суворов накануне сражения, и целый час рассказывал, о том, что важного мы уже сделали на рынке. Какие они молодцы, и что еще можем сделать с нашими рынками.
— Им понравилось?
— Да, мне самому понравился, я и не думал, о своей компании с подобных позиций. Ну и что, как посчитать затраты на развитие отдела маркетинга?
— Получив от вас конкретные задачи, все отделы компании, в том числе маркетинга, решали как они будут их выполнять в своей «зоне ответственности». Результаты своих решений они вписали в план маркетинга, указав содержание, сроки и результаты своих работ. В последний пункт вписывались количественные и качественные показатели (ожидаемая прибыль, количество товаров, структура заказа и т.д.). Таким образом, вы получили данные для того чтобы рассчитать какие выгоды получит компания от разных видов работ сотрудников отдела маркетинга (Пример разделов – в Таблице 1).
Таблица 2: Пример разделов плана стратегического развития, с которыми работают сотрудники отдела
| Цели компании 3 года | Задачи на 1 год | Ответственный за задачу отдел | Наименование и содержание работ | Сроки выполнения | Затраты | Результаты (кол – во, объемы рубли) | Ответственный . Спец — ст |
— Точно, вспомнил, мы еще шутили, по поводу того, что в маркет. плане у нас расписан внутренний прайс работ.
— Таким образом, вы можете оценить стоимость квалификации (по сложности и результатам) специалиста и ее повышения в денежном выражении для компании и самого сотрудника.
— Значит надо установить шкалу премий за повышение квалификации?
— Не торопитесь, этим решением вы покажете сотрудником, что для компании главное получение прибыли. Но они — то могут повысить личный доход, сменив место работы – и никаких обид вы сами указали им финансовую бизнес идею, и в качестве побочного эффекта получите стабильную «текучку кадров»
— Вы меня запутали! Что же выходит, финансовая мотивация нужна, и одновременно опасна?
— Она нужна, но может нести в себе определенные последствия и риски, если не поддержать ее бизнес ценностями и проф. статусами вашей компаниями…
Сергей молча обдумывал мои слова, не замечая, что в его чашке почти ничего не осталось. Поэтому прежде чем продолжить, я знаком попросила официанта повторить заказ.
— Вам необходимо простимулировать стремление к проф. росту и качеству работы специалистов, для этого надо вначале решить «естественные потребности» своих сотрудников гарантировав им достойную финансовую награду за профессиональные усилия. Причем эти вопросы должны решаться в компании автоматически (закрывая потребность в безопасности), чтобы сотрудникам не приходилось, смущаясь и стыдясь выпрашивать у вас заслуженную награду.
— Но процент на зарплату с доходов компании я отчисляю один и тот же, где же взять деньги на дополнительные затраты?
— Процент один и тот же, верно. Однако более сложные работы позволяют решить более сложные задачи, которые приносят больше прибыли. Поэтому при одном и том же проценте сумма отчислений может быть разной. Мы, например, учим своих специалистов стремиться не к количеству дешевых услуг, а к сложности и качеству выполнения дорогих работ, что автоматически ведет к увеличению их зарплаты
— Убедили, но как мне это все подать сотрудникам?
— В виде статусного признания их достижений, — я сделала паузу, наблюдая за реакцией предпринимателя, — У вас уже есть план развития, в котором прописаны задачи (виды работ) и их ценность для компании (высчитан объем ожидаемой прибыли от их решения). Отсюда вы можете посчитать стоимость необходимых видов работ. Более того, для решения задач требуется определенный опыт и знания (иначе ошибки специалиста сведут на нет ожидаемый доход от его деятельности). Поэтому вы можете создать лестницу статусов с привязкой к уровню сложности решаемых задач и их стоимости.
— Получается такая лестница проф. развития, заточенная под стратегические планы компании?
— А с другой стороны, благодаря статусным званиям, вы наглядно покажите сотрудникам, что в компании видят, и ценят их усилия. Кроме того, статусы не влияют на вакансию (она может оставаться той же), но расширяют полномочия и зону ответственности специалиста, постоянно повышая требования к его квалификации.
— Однако, статусные сотрудники могут уйти к конкуренту со всем своим опытом и квалификацией!
— Почему они должны уйти, если их здесь ценят по достоинству? В конце концов, когда мы достигаем новых высот, зафиксированных в компании, то начинаем ценить свои достижения в виде статуса (при смене же работы придется начинать все с начала с той же вакансии, и ни факт, что на новом месте усилия оценят).
— А как нам увидеть рост квалификации специалиста?
— Очень просто, каждый статус имеет свой набор работ, который вы прописываете в виде конкретных профессиональных задач и результатом их решения. Если сотрудник выполнил эти задачи и добился плановых результатов, то он автоматически переходит к следующему статусу. У нас, например, каждый сотрудник получает табличку, в которую он вносит информацию о статусе и результатах уже решенных задач. Табличка стоит на столе специалистов и мы все видим дорогу его достижений. Как только статусная табличка заполняется, ему торжественно вручается следующий статус и набор профессиональных задач.
— Да, я не смогу продумать такого количества статусов.
— Во первых надо делать ставку не на количестве статусов, а на сложности работ, а во вторых направление развития статусов напрямую зависит от ваших планов развития компании. Поэтому если специалисты профессионально развиваются, и решают все более сложные задачи, то естественно развивается и ваша компания, что создает новые задачи и статусы.
— Название статусов можно придумать произвольно?
— Статусы должны отражать ваши бизнес ценности, которые зависят от вашей бизнес – идеи.
Часть 2 -я
— Вы снова говорите о бизнес идеи! Может, объясните, что это такое?
— Это нечто уникальное, то что вы создаете на своем рынке. Например, мы разрабатываем отечественные методы работы для специалистов отдела маркетинга, рекламы и pr. Поэтому нашими ценностями являются стремление и к проф. развитию в виде исследований, анализа и разработки. Отсюда у нас созданы статусы исследователя, аналитика и эксперта по разработке технологий. Я таким образом закрепляю правила в решении наших профессиональных задач. Поэтому в работе с вами (нашими клиентами) мы вначале проводим исследования, затем анализируем информацию, а уже потом занимаемся разработкой методов и планов действия.
— Ого целая «цепочка» — от идеи к текущей работе!
— Не только, осознавая, что в своей текущей работе создается нечто важное и уникальное для отрасли в целом, специалисты искренне будут ценить, и уважать работу в вашей компании. Скажу откровенно, если вы решите разработать бизнес идею, ее бизнес – ценности, то имейте ввиду – это сильное средство кадрового маркетинга, которое применяется для удержания людей, и вы берете на себя ответственность «за тех кого приручили».
— Жестоко, вам не кажется?
— Я тоже так думала, пока специалисты не объяснили, что благодаря системе ценностей компании они получили возможность для самореализации, причем в достойных условиях (когда не надо беспокоиться о финансовых и социальных проблемах) в команде соратников, увлеченных одними идеями. Если вам будет легче, то вспомните, что ядерная энергия тоже имеет черную и белую сторону.
Сергей задумчиво смотрел в окно кафе.
— Значит ценности и их статусы само по себе уже сильное средство для удержания сотрудников – он пристально посмотрел мне в глаза — можно ли в таком случае обойтись без финансовой поддержки?
— Можно, а это уже жестоко (это и есть черная сторона метода). Специалист будет работать с вами ради ваших идей, пока его близкие не поставят условие – или семья или компания, и тогда он все равно, уйдет.
— Хорошо, я обещаю, что учту финансовые интересы сотрудников – предприниматель сосредоточенно вносил комментарии в своей ежедневник на планшете – Вы можете показать мне пример статусов для специалистов отдела маркетинга?
— Да, конечно! Возьмем, например работу по сбору и анализу информации о рынке. Ее можно разделить на несколько этапов и уровней сложностей:
- «Погружение» в информационную среду исследование- работа по открытым внешним источникамВнутренние- организация сбора информации в отделах (создание маркетинговой среды)
- — анализ имеющихся в компании отчетов
- — полевые исследования
- Внешние:
- «Сегментация» и анализ собранной информации- дальнейшее деление крупных сегментов
- — определение общих и уникальных признаков сегментов
- — определение крупных сегментов и их признаков
- «Поиск» ответов на вопросы, ради которых проводилось исследование- определение методов и инструментов работы- разработка стратегии развития направлений и выбор под них методов и инструментов работы
- — разработка методов работы под заданные направления
- — определение общих направлений
Исходя из уровня сложности и видов работ, для специалиста можно выделить несколько статусов
- Исследователь
- Аналитик
- Информационный проектировщик и
- Эксперт по вопросам исследований и аналитики маркетинговой информации. Каждый статус имеет свой набор задач и работ, а также стандарты качества к результатам их выполнения. Теперь определим перечень текущих задач для каждого статуса – Таблица 2.Таблица 3: перечень задач для развития профессиональной квалификации специалиста, отвечающего за процесс исследования рынка.
| Статус «Исследователь» | Статус «Аналитик» |
| 1) Участие во внешних исследованиях по открытым источникам по заданной программе; 2) Подготовка и проработка собственного списка открытых источников информации под поставленную задачу; 3) Участие в полевых исследованиях 4) Разработка и проработка списка источников информации для полевых исследований 5) Разработка таблиц для сбора информации 6) Разработка и реализация концепции внешних и полевых исследований самостоятельно 7) Разработка и реализация концепции внешних и полевых исследований в качестве старшего группы
| 1) Аналитика по крупным сегментам; 2) Аналитическая проработка сегментов по уникальным и общим признакам; 3) Анализ имеющихся в компании «внутренних» отчетов; 4) Организация «внутреннего» сбора информации в отделах; 5) Подготовка таблиц «сегментарных признаков» для анализа информации по «внутренним источникам компании; 6) Редакция существующих стандартов описания результатов анализа; 7) Разработка «авторского стандарта» описания результатов исследований и его испытание в качестве руководителя группы Исследователей
|
| Статус «Информ. Проектировщик» | «Эксперт» |
| 1) Определение общих направлений; 2) Определение методов и инструментов работы; 3) Разработка методов работы под заданные направления 4) Реализация разработанных методов, в качестве руководителя группы «Аналитиков» 5) Консультации по вопросам исследований и анализа информации (для Исследователей и Аналитиков)
| 1) Разработка стратегии развития направлений и выбор под них методов и инструментов работы 2) Реализация разработанной стратегии в качестве руководителя проекта 3) Консультации 4) Подтверждение и актуализация статуса |
Сергей внимательно изучал таблицы – теперь мне необходимо рассчитать финансовую базу для каждого статуса, исходя из ожидаемых результатов работы специалиста, которые он указал в стратегическом плане.
Забыв про свой кофе, он сосредоточенно считал, не обращая внимание на окружающую его обстановку. Официант верно понял мою безмолвную просьбу, и почти бесшумно подал мне счет.